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Portrait de Nathalie Leclerc, cheffe de l'inspection au SGA du ministère des armées.

Portraits

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19/11/2020

Entretien avec Nathalie Leclerc

Pour la Commission Egalité Femmes Hommes AAEENA

Marie-Christine ARMAIGNAC 

Portraits 

22/11/2020 


Mme Nathalie Leclerc

Cheffe de l’inspection au SGA

Ministère des Armées.

Promotion «Averroès »

1998-2000

« Une impulsion « au sommet » est souvent indispensable pour faire évoluer les modes de pensée. L’enrichissement des viviers de femmes promouvables permet de lever toute suspicion lors de leur promotion ».

La carrière de haut fonctionnaire de Nathalie Leclerc débute à la Ville de Paris en 2000 en tant que chef du bureau du droit public. Lors de sa mobilité, elle entre au ministère des armées où elle a d’abord occupé un poste de conseiller industriel au cabinet du DGSE, puis sur le terrain en tant qu’officier traitant et enfin sous-directrice des finances. Par la suite elle a rejoint l’administration centrale du ministère, dans des fonctions financières puis juridiques. Elle a alors été nommée directrice d’administration centrale, adjointe au secrétaire général pour l’administration, poste qu’elle a occupé pendant trois ans avant de prendre, début 2020, la tête du collège des inspections et de l’audit interne du SGA. 

∞∞∞∞∞


 

Avez-vous conçu très jeune, par exemple dès la scolarité à l’ENA, votre trajectoire professionnelle, et comment s’est-elle plus nettement dessinée ? Avez-vous bénéficié de conseils ? Et sinon, quels conseils auriez-vous aimé qu’on vous apporte ?

Juriste de formation, j’ai intégré Sciences-Po puis l’ENA, parce que c’était à l’époque un parcours « naturel ». Sans trajectoire professionnelle dessinée, je savais juste ce dont je ne voulais pas : faire des finances… L’avenir m’a donné tort ! 

De conseils, je ne me souviens pas en avoir eus, au moins pendant les trois premières années de ma carrière, à la direction des affaires juridiques de la Ville de Paris. Ensuite, j’ai intégré le ministère des armées, au sein du cabinet du directeur général de la DGSE, ministère que je n’ai plus quitté depuis. Sa marque employeur, avec les valeurs qui sont les siennes, me colle à la peau. Je sais que j’y ferai l’essentiel de ma carrière.

Si j’ai un conseil à donner aux jeunes énarques, c’est de laisser le temps au temps, de ne pas tout vouloir tout de suite, notamment un poste fonctionnel ; je leur recommanderais de multiplier leurs expériences, notamment interministérielles, voire à l’international, afin de comprendre ce qui leur plaît, quelles compétences sont attendues et ainsi choisir le ministère dans lequel elles ou ils se sentent bien. En 2000, année de ma sortie de l’ENA, on pouvait faire toute sa carrière dans l’administration, dans le même milieu professionnel, dans le même ministère ; ce sera de moins en moins le cas à l’avenir et c’est une bonne chose. Cela aide à conserver un regard neuf, pour piloter des transformations, afin de ne plus seulement « gérer » comme nous en avions autrefois la rassurante habitude, mais plutôt de développer les compétences nécessaires pour mener ses troupes et garantir la qualité du service rendu.

Est-ce qu’une expérience hors de votre administration ne vous a pas manqué ?

C’est vrai que jusqu’à présent, j’ai assez peu changé de cadre, en tout cas je n’ai pas alterné de phases dans le privé et le public, si ce n’est brièvement dans le cadre de ma scolarité à l’ENA, lors d’un stage dans une association. Je le regrette aujourd’hui, même s’il n’est pas trop tard. J’ai d’ailleurs récemment entamé une démarche de coaching pour sonder ce point, dans le cadre d’une réflexion plus générale sur ma dernière partie de carrière. Ce qui est certain, c’est que la loi de transformation de la fonction publique va contribuer à faire bouger les lignes des parcours de carrière : en permettant des arrivées du secteur public sur des postes fonctionnels de l’administration, elle favorise aussi, si l’on est capable d’en mettre en place les conditions dans les ministères, les mouvements inverses. C’est d’ailleurs un chantier important au ministère des armées : des parcours variés, alternant privé et public, permettront aux administrateurs civils de monter en compétences sur des métiers aujourd’hui peu développés dans les administrations, mais aussi de piloter plus aisément leur propre transformation. Un passage des administrateurs civils par le secteur privé ne sera que plus enrichissant pour les administrations, et notamment celles de l’Etat.

Sur l’égalité femme / homme dans la haute fonction publique, pensez-vous que l’atteinte de la parité doive se faire par une nouvelle loi, une sorte de « Sauvadet 2 » ? Quelles sont les mesures les plus efficaces, selon vous ? Quelles mesures avez-vous souhaité plus particulièrement mettre en œuvre ?

En France, on a un peu trop souvent l’habitude de recourir à la loi, ou plus généralement à la contrainte règlementaire, pour faire avancer les sujets sociétaux. Quand les leviers sont en place, il faut savoir mettre un terme à l’inflation juridique et agir autrement, c’est-à-dire plus subtilement et plus concrètement, pour convaincre. Les mesures les plus efficaces sont dans la communication à l’attention des managers, la répétition des bonnes pratiques, seules capables de convaincre les plus réticents. Elles résident dans la nomination de femmes de haute stature, avec de fortes valeurs, à des postes clefs. On le voit très bien dans le monde militaire où la place des femmes est de plus en plus forte sous l’autorité de la ministre, Florence Parly. Il y a quelques années, à Brienne, la « piste aux étoiles » se conjuguait rarement au féminin ! Toutefois, rien ne serait pire que d’imposer une candidature féminine parce qu’il faut des femmes pour obtenir un chiffre, ou qu’il faut être dans le symbole. Je n’aimerais pas que l’on propose ma nomination à un poste uniquement parce que je suis une femme. Ce qui peut en revanche être de bonne politique, est de systématiquement nommer des femmes quand les compétences attendues sont maîtrisées à parts égales par les candidatures féminines et masculines. Mais là encore, cela suppose d’élargir le vivier des cadres dirigeantes, légitimes et talentueuses. Un travail essentiel !

Comment conciliez-vous une implication très forte dans le travail avec l’équilibre de la vie personnelle ?

Il me semble que les nouvelles générations ne partagent plus l’idée que l’on se réalise exclusivement dans un investissement à outrance dans le travail. La crise actuelle montre d’ailleurs que nous sommes capables de modifier notre rapport à ce dernier, de nous en éloigner physiquement, tout en instaurant des relations de travail sur un nouveau mode, donnant la part belle à la mise en responsabilité et faisant une plus grande place à un rapport de confiance, qui teinte plus nettement et positivement le lien hiérarchique. Je trouve qu’il en résulte un rééquilibrage naturel et finalement très sain entre le travail et la vie personnelle. Sans compter que cette dernière apporte beaucoup au regard que l’on a sur le monde et notamment professionnel. Nul ne serait plus désincarné et passant à côté des sujets sociétaux qu’un fonctionnaire qui ne ferait que travailler, sans réelle considération du quotidien de ses concitoyens, qu’il a pour mission de servir. 

Vous avez, dans le contexte actuel, des responsabilités de gestion de crise ; avez-vous le sentiment que vous y étiez préparée ? quelles leçons en retirez-vous pour l’exercice de votre métier ? 

Le ministère des armées est un ministère de gestion de crises, par nature. Il est dans son ADN de les anticiper, puis d’y réagir vite et efficacement. Je pense cependant que personne n’était préparé à la crise actuelle. Nos retex en cours montrent ainsi que nous sommes toujours capables de progresser, et c’est très bien. Cela est vrai tant sur la question des outils de travail (la crise a fait évoluer en un temps record les outils que nous utilisons dans les fonctions de support et de soutien, et qui étaient trop éloignés de nos homologues des grandes entreprises du secteur privé), que sur notre rapport aux modes de travail collaboratif. Néanmoins, les freins au télétravail, par exemple, restent très présents, tant du côté de certains managers qui ne sont pas à l’aise hors du présentiel, et qui ont du mal à faire confiance et à mettre leurs agents en situation de responsabilité, que du côté d’agents dont l’autonomie dans le travail n’est pas encore toujours maîtrisée. Mais les progrès sont indéniables. Et, je l’espère, définitifs. 

Entretien réalisé en novembre 2020


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