Marie-Anne LEVEQUE est diplômée de l’institut d’études politiques de Paris et ancienne élève de l’ENA (promotion Gambetta – 1993).

Sa carrière de haut fonctionnaire débute à la direction générale de la fonction publique, en qualité d’adjointe puis de cheffe du bureau du statut général. Après deux années en responsabilité au sein de la direction du budget, elle s’engage dans une première période en cabinet ministériel, d’abord en qualité de conseillère technique auprès du ministre de la fonction publique, de la réforme de l’Etat et de la décentralisation (1999-2000), puis du premier ministre (2000-2002), en charge des questions relatives à la fonction publique et à la réforme de l’Etat. En 2002, elle met cette expérience et son expertise au service du ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche pendant 5 ans. Cheffe de service, adjointe au directeur des affaires financières, elle pilotera le passage à la gestion budgétaire en mode LOLF, le volet financier de la décentralisation des personnels administratifs, techniques et de service et développera les outils d’appui à destination des personnels financiers des académies et gestionnaires comptables des établissements scolaires.

Elle retrouve la DGAFP en 2007, en qualité de cheffe de service, adjointe au directeur général de l’administration et de la fonction publique afin de piloter les conférences sociales relatives au volet RH de la RGPP, négocier les accords de Bercy sur la rénovation du dialogue social, élaborer l’accord sur la résorption de l’emploi précaire et plus largement la modernisation du pilotage RH avec les ministères (mise en place des conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines, politique de fusion des corps,…).

Mai 2012 marque son retour en cabinet ministériel. Conseillère en charge de la fonction publique et de la réforme de l’Etat auprès du premier ministre, elle est responsable de la politique de la fonction publique (cadrage budgétaire et définition de l’agenda social), de la réforme de l’Etat (lancement de la démarche de modernisation de l’action publique), et du suivi des projets de lois relatifs à la transparence de la vie publique en lien avec SGG et le ministère en charge des relations avec le parlement.

En septembre 2013, elle est nommée directrice générale de l’administration et de la fonction publique. Elle pilotera alors l’agenda social pour les trois versants de la fonction publique (dont les premières élections générales de décembre 2014 et la refonte des textes relatifs aux agents non titulaires en application du protocole « Sauvadet », ou encore la négociation de l’accord « PPCR »). Elle continuera à concevoir et piloter les chantiers de modernisation des ressources humaines de l’Etat (notamment l’accompagnement RH de la réforme territoriale) et la rénovation de la politique de l’encadrement la préparation du projet de loi « Déontologie » (loi du 20 avril 2016).

Nommée conseillère d’Etat en novembre 2015, Marie-Anne LEVEQUE est depuis septembre 2017, secrétaire générale du ministère de l’éducation nationale et du ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation.

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Votre parcours dense est marqué par de forts engagements, jusqu’aux plus hautes fonctions. Est-il le résultat d’un choix pensé dès votre sortie de l’ENA ?

Mon choix à la sortie de l’ENA était essentiellement guidé par le souhait de travailler sur la matière juridique mais dans un cadre directement opérationnel, c’est pourquoi j’ai choisi la DGAFP, dans une période de réformes importantes. A l’issue de ces quatre premières années, passionnantes, j’ai dû arbitrer entre un approfondissement de mes compétences juridiques dans le cadre notamment d’une mobilité au Conseil d’Etat ou au contraire diversifier mes compétences dans la perspective de fonctions plus diversifiées dans l’administration « administrante ». Je pense important de se poser ce type de questions au moment de la mobilité plus encore que lors de la sortie de l’école car elles déterminent largement le parcours ultérieur. Je le dis d’ailleurs souvent lorsque je rencontre les élèves qui doivent choisir leur première affectation à la sortie de l’Ecole. Pour ma part, j’ai choisi, après avoir réellement hésité, de me diversifier. La direction du budget m’a offert l’opportunité d’occuper un poste très transversal. J’ai pu y découvrir, au-delà de la technique budgétaire les problématiques d’aménagement du territoire, des contrats de plan Etat-Région, la politique de la ville, … et traiter des sujets sensibles tels que celui de l’implantation d’entreprises étrangères dans les territoires.

Cette appétence pour les « sujets sensibles » explique peut-être en partie vos engagements dans les cabinets ministériels ?

Sans doute en effet. Ce qui m’a attiré sur ce type de fonction c’est l’intensité du travail et l’impression d’être au plus près des processus de prise de décision même si les différences sont considérables entre un cabinet ministériel et le cabinet du Premier ministre. Ce n’est pas le même métier. C’est en cabinet ministériel que j’ai eu le plus d’expérience de terrain, à l’occasion des déplacements, des audiences, plus variées les unes que les autres. A Matignon, on doit arbitrer, ce qui n’est pas toujours aisé, et impulser si nécessaire. Cela sollicite d’autres aptitudes…J’ai eu l’occasion dans ces différents postes de suivre des dossiers tout à fait passionnants et de développer mes compétences en matière de dialogue social : au cabinet du premier ministre en 2000, j’ai par exemple participé à la délicate transposition des 35 heures dans la fonction publique et piloté les réformes relatives à la situation des agents non titulaires ainsi qu’aux prémices de la LOLF par exemple. En 2012, dans un climat fort différent compte tenu de la situation des finances publiques j’ai notamment participé à la définition de la démarche de modernisation de l’action publique, à l’élaboration des lois sur la transparence de la vie publique et bien entendu au pilotage de l’agenda social fonction publique dans un contexte inédit de gel du point d’indice. Je suis d’ailleurs fière que durant cette période nous ayons réussi à conclure le premier accord sur l’égalité professionnelle dans la fonction publique de l’histoire !  

Votre parcours semble marqué également par un fort attachement à votre « maison » d’origine, la direction générale de la fonction publique.

Attachement oui, incontestablement, car les sujets qu’on y traite sont passionnants et que moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, tente faire bouger les lignes est une exigence absolue ; attachement également parce que c’est une administration de mission, à taille humaine, dotée d’agents de très grande qualité et qu’il est tout simplement très agréable d’y travailler. Mais ce n’est pas un attachement exclusif puisqu’après un passage très formateur à la direction du budget ,5 années à la direction des affaires financières du ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche dans la période du passage à la LOLF et de son expérimentation en académie, également de décentralisation des personnels TOS, je suis de retour dans les ministères éducatifs après avoir exercé deux ans des fonctions, totalement différentes de toutes celles que j’avais occupées auparavant, au Conseil d’Etat

Je suis revenue à la DGAFP en qualité de chef de service au moment de la RGPP en 2007. J’ai notamment contribué à la rénovation du dialogue social, à l’élaboration de la loi mobilité et de la loi Sauvadet, particulièrement dans sa dimension femme / homme.

J’ai, à cette occasion, je dois l’avouer, défendu avec une certaine conviction l’instauration des quotas pour les femmes, car malgré les multiples circulaires intervenues sur le sujet, la parité dans l’encadrement dirigeant et supérieur de l’Etat s’était dégradée entre 2000 et 2011. Il était donc nécessaire de « passer à la vitesse supérieure » sauf à se résoudre à attendre des progrès spontanés qui auraient pris au moins 10 à 15 ans…au mieux. 

Sur ce point, je dois dire que je me suis trouvée parfois à contre-courant de la pensée dominante au sein de l’administration, plutôt hostile par principe à un dispositif de quotas contraignant.

Enfin, ma troisième « époque » à la DGAFP de 2013 à 2015, en qualité de directrice générale, fut très intense. Au-delà des négociations sociales, très denses durant toute la période, des avancées importantes sont je crois intervenues en matière de modernisation avec la simplification des régimes indemnitaires (le RIFSEEP) par exemple ou en matière de rénovation de la politique de l’encadrement supérieur notamment.  

Vous avez donc piloté ou accompagné une grande partie des réformes de l’Etat depuis plus de 20 ans. Quel regard portez-vous sur les enjeux de la modernisation de l’Etat aujourd’hui ?

La modernisation de l’Etat est toujours un sujet, une exigence même peut-être au fond parce qu’elle suppose une interrogation permanente sur l’efficacité de notre système. C’est un chantier qui par définition n’est jamais terminé. Mais je pense aussi qu’il y a toujours une certaine difficulté à la mettre en œuvre dans la durée. D’une part, le fonctionnement des administrations, les modalités de leur gestion ne constituent pas toujours une priorité pour l’exécutif qui est, très légitimement d’ailleurs, focalisé sur la définition et la mise en œuvre des réformes de politique publique, des différentes réformes économiques, sociales, voire sociétales. Or, pour avancer, pour réformer, il faut évidemment susciter une forme d’adhésion mais il faut aussi un portage politique très fort, et constant. Il faut aussi trancher certains sujets récurrents qui ne l’ont jusqu’alors jamais été, faire des choix d’organisation qui sont des choix profondément politiques (logique d’agence, place de l’interministériel, effectivité de la déconcentration, relation à l’encadrement supérieur et dirigeant...). 

Tous les projets modernisation se trouvent depuis plus d’une décennie sous contrainte budgétaire. Un des enjeux majeurs de mon point de vue, s’agissant à tout le moins des services de l’Etat est de doter les gestionnaires d’une visibilité pluriannuelle sur leurs moyens, seule à même d’inscrire l’action de modernisation et de recherche d’efficacité dans la durée, d’engager les équipes dans une démarche globale axée sur la qualité effective du service rendu à l’usager. Des réflexions sont en cours sur ce sujet et je crois que c’est la bonne voie. Ensuite, encore et toujours, il faut responsabiliser les acteurs de terrain, leur donner de réelles marges de manœuvre dans les choix d’allocation de leurs moyens, sans doute revenir en quelque sorte à l’esprit initial de la LOLF dont nous nous sommes quand même beaucoup éloignés au cours des dernières années au profit d’une forme de recentralisation qui me semble aller à l’encontre de ce qu’il faudrait faire. 

Mais je pense surtout que l’action réside le sens donné aux réformes. L’enjeu désormais est de prioriser la méthode très concrète par laquelle les politiques vont être effectivement mises en œuvre plutôt que les grands plans de modernisation transversaux. Il nous faut passer à une culture plus participative, en nous appuyant en particulier sur les compétences des services déconcentrés qui sont en première ligne vis-à-vis de nos usagers et que nous sollicitons encore trop peu de mon point de vue. Là aussi des initiatives ont été prises qui me semblent aller dans le bon sens et qu’il nous appartient, très concrètement, d’approfondir. 

Et sur l’égalité femme / homme dans la haute fonction publique, pensez-vous que l’atteinte de la parité doit se faire par une nouvelle loi, une sorte de « Sauvadet2 » ?

Ce que je viens d’énoncer de façon générale, vaut selon moi pour l’égalité entre les femmes et les hommes. La loi existe. Dès lors, il faut tout simplement l’appliquer et se donner les moyens de le faire. Cela passe par des méthodes : faire œuvre de transparence par la publication des données notamment, revisiter les standards des parcours de carrière où tout se joue avant 35 ans, traiter la question des contraintes de la mobilité géographique par exemple, traiter réellement la question de la qualité de vie au travail, réfléchir sur nos spécificités en termes d’amplitude des journées de travail de l’encadrement supérieur, pour le moins atypiques si l’on se compare avec la majorité de nos partenaires européens… . Sur ce sujet, il ne faut rien lâcher. Si la loi est nécessaire, elle n’est pas suffisante.

Le portage d’une telle politique au plus haut niveau est évidemment fondamental. Je crois que tel est incontestablement le cas aujourd’hui. Si je n’ai jamais été confrontée, à titre personnel, à une quelconque difficulté liée à mon statut de femme (ou que je ne l’ai pas perçue ce qui est possible…), je n’en suis pas moins convaincue qu’il faut maintenir la pression sur ce sujet et tenir les deux bouts : d’une part, travailler, comme je le disais sur les conditions d’une mise en œuvre effective ; d’autre part, aider les femmes à affirmer leur ambition. Elles doivent dépasser le « syndrome de la bonne élève », manifestation d’une tendance à vouloir prouver sans cesse leurs compétences et d’une certaine manière à s’autocensurer. Heureusement, j’observe des évolutions très positives : les attentes des hommes, cadres et cadres supérieurs, pour une vie plus équilibrée rejoignent progressivement celles des femmes et les jeunes femmes sont moins nettement moins inhibées que celles de ma génération pour afficher leurs ambitions.

Sur un plan plus personnel, cette carrière dense et riche s’est-elle accompagnée de sacrifices ?

Je n’ai jamais vécu mon investissement professionnel de façon sacrificielle ! Plutôt avec passion, oui ! Je ne nie évidemment pas la place centrale que j’ai donnée et que je donne toujours au travail, mais je préfère souligner que j’ai construit un parcours avec engagement et convictions et que dans toutes les fonctions qui ont été les miennes j’ai eu, au-delà des sujets traités, des expériences humaines passionnantes.

Ce qui m’a toujours intéressée, c’est bien sûr d’accompagner des réformes structurelles, les réformes de gestion publique, celles qui permettent, étape par étape, de faire évoluer les modèles d’organisation, organisations malmenées par de nombreuses résistances et rigidités. Ce qui m’a aussi toujours motivée très fortement c’est la dimension managériale des fonctions que j’ai occupées, la qualité des relations créées avec les équipes, la conciliation d’une pression professionnelle forte et d’une ambiance de travail agréable, confiante, voire complice. C’est un élément très important pour moi et chaque fois que j’ai changé de fonctions, ce n’est pas la crainte de l’inconnu qui a pu me faire hésiter mais la difficulté à quitter mes équipes ! 

Et comment conjuguer cette énergie dans le travail avec un équilibre de vie personnel ?

L’équilibre est une notion personnelle. A chacun de trouver celui qui lui correspond. Pour moi, c’est d’abord et avant tout, s’appuyer, comme je le disais sur un bon fonctionnement d’équipe. Je crois au travail joyeux, c’est en tout cas l’objectif que je poursuis, c’est ma conception de la qualité de vie au travail. Mon équilibre, c’est aussi des coupures réelles et radicales, en particulier, grâce aux voyages lointains.

Entretien réalisé en janvier 2019