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Vie des sections

Section de l'Intérieur

La section de l’Intérieur de l’Association des anciens élèves de l’Ena s’applique à fonctionner de nouveau depuis 2015 en associant des collègues volontaires autour de l’équipe élue cette année-là avec Sophie Thibault (1997), Eric Delzant (1988), Dominique Dalmas (1990) et Bernard Zahra (1983). Deux déjeuners d’informations et d’échanges ont été organisés, trois newsletters ont été élaborées. Ces dernières sont accessibles dans cette rubrique...

Relevé de conclusions de la réunion du 6 juin 2017 Section de l’intérieur de l’AAENA

Participants : Dominique Dalmas ( promotion 1990), Nadia Seghier ( promotion 2003), Eric Delzant ( promotion 1988), Michel Monneret ( promotion 2006), David-Anthony Delavoët ( promotion 2005), Bernard Zahra ( promotion 1983)

Thèmes évoqués :

  1. La situation financière difficile de l’association. La section de l’intérieur a depuis longtemps tiré l’alarme à ce sujet. Les origines de la situation actuelle sont connues. Elles proviennent d’une dérive de couts non maitrisés, notamment la rémunération d’une fonction de direction au niveau d’un directeur d’administration centrale accompagnée d’un bonus exceptionnel de départ à la retraite, ainsi que les charges d’un siège localisé boulevard Saint-Germain  à Paris. La question sera probablement évoquée à nouveau lors de l’Assemblée générale de l’AAENA le mercredi 28 juin à 18H 30 à l’ENA avenue de l’Observatoire. Tous les membres à jour de cotisation sont invités à y participer.
  2. Feuille de route 2020 : ce document proposé par la nouvelle présidence de l’AAENA assurée par Daniel Keller (promotion 1994) a le mérite de tracer des pistes pour l’avenir de l’AAENA. Il est   ouvert à la discussion. Les membres de la section de l’intérieur sont invités à s’exprimer à ce sujet (pièce jointe)
  3. Une consultation des membres de la section de l’intérieur de l’AAENA sera librement effectuée pour mesurer leurs attentes.
  4. Prochains conseils d’administration de l’AAENA : une synthèse du point de vue des collègues de la section qui y participeront sera diffusée à tous les membres de la section.
  5. Questions diverses
  • Lisibilité et avenir de la revue de l’association : malgré la qualité des articles publiés, une réflexion stratégique pourrait être utile. Un « Community manager » ne pourrait-il pas à l’avenir assurer une fonction de communication sous une forme plus moderne ?
  • Restrictions à l’activité du « service carrières » de l’AAENA : est-ce une économie opportune alors que des collègues ont besoin de recevoir des conseils pratiques et de sortir de leur isolement ?
  • Contrat d’orientation transformant le statut de l’ENA pour rendre sa formation « diplômante » : sa diffusion sera prochainement effectuée.  

 


LA LETTRE

de la section de l’intérieur

                de l’Association des anciens élèves de l’ENA

      

Lettre n° 3 – Printemps-été 2016

 

Editorial

 

Voici la troisième lettre de la section de l’intérieur de l’association des anciens élèves de l’ENA.

Elle comporte un article très intéressant d’Eric DELZANT sur un sujet clé pour tous les collègues : le « nouveau CSATE ».

Pour la prochaine lettre, j’appelle chacun à bien vouloir adresser sa contribution.

Merci à tous et bonnes vacances.

 

Bernard ZAHRA
Délégué de section

 

Le « nouveau » CSATE

Le « conseil supérieur de l’appui territorial et de l’évaluation » (CSATE) a dix ans.

Dix années de travail d’accompagnement et d’évaluation : en dix ans ont été évalués 884 sous-préfets, à des stades différents de leur carrière, et 147 préfets dans leur premier poste.

Les missions du CSATE ont été fortement renforcées par le décret du 19 mai 2015. Le CSATE est ainsi devenu un outil important dans la professionnalisation de l’évaluation des cadres dirigeants et supérieurs du ministère. Ses effectifs ont été complétés : à côté du poste de président, traditionnellement un ancien préfet de région,a été créé un poste de vice-président, confié également à un préfet hors classe, et la présence territoriale repose désormais sur huit préfets responsables de huit circonscriptions.

Le champ d’activité du CSATE s‘est en effet élargi.

L’évaluation du corps préfectoral est la mission historique : le CSATE évalue les sous-préfets aux étapes importantes de leur carrière : premier poste territorial, renouvellement d’un détachement, accès à la classe fonctionnelle, accès possible aux emplois supérieurs. Il évalue aussi les préfets, et désormais pas seulement pour donner un avis sur leur titularisation, mais aussi à intervalles réguliers dans leur carrière, pour les aider à s’adapter et identifier leurs axes de progrès.

Le CSATE va également élargir son champ d’action aux administrateurs civils, sous-directeurs, chefs de service, directeurs, en poste en administration centrale, et il donnera un avis sur leur orientation.

Ces missions d’évaluation sont menées à la seule demande du secrétaire général du ministère, et le directeur de cabinet et lui sont les seuls destinataires des rapports du CSATE – avec l’intéressé évalué, qui reçoit le rapport et peut en parler en détail avec le préfet évaluateur : principe de transparence.

Elles sont conduites de façon totalement indépendante par chaque préfet évaluateur, suivant une méthodologie rigoureuse et dans le respect de règles déontologiques impératives ; principe d’indépendance. Les entretiens avec les interlocuteurs internes et externes du sous-préfet ou du préfet sont absolument confidentiels : principe de confidentialité. L’évaluation elle-même est discutée en détail puis arrêtée collectivement en réunion mensuelle du conseil supérieur, sur la proposition du préfet évaluateur, puis elle est validée par le président du CSATE : principe de collégialité. Seules les évaluations des cadres supérieurs, préfets et directeurs, ne sont pas discutées en Conseil mais conduites par le président et le vice-président du CSATE et donnent lieu à un échange entre eux. L’évaluation « à 360° » existe depuis une dizaine d’années, et ses principes déontologiques et méthodologiques ont été affirmés progressivement.

Mais le CSATE mène aussi des missions d’accompagnement personnalisé : pour les préfets et sous-préfets nommés pour la première fois sur un poste territorial, pour un collègue qui rencontre une difficulté particulière, etc. Ces missions sont totalement indépendantes de l’autorité hiérarchique ainsi que de la DMAT et de l’éventuel préfet évaluateur futur. Tout collègue peut, à tout moment de sa carrière, demander ainsi un appui confidentiel au CSATE.

Enfin le CSATE peut assurer des missions d’appui territorial, à la demande du ministre ou du secrétaire général. Il s’agit alors d’une mission collective permettant par exemple d’aider à la cohérence de la mise en œuvre d’instructions sur le territoire national. Tel est le cas pour l’appui à la mise en œuvre de l’instruction du ministre relative aux missions de l’Etat de niveau infra-départemental. Il ne s’agit bien sûr que d’un appui du préfet membre du CSATE, et en rien d’un pilotage, qui ne relève que du préfet.

2016 sera la première année pleine de ce « nouveau CSATE » : le vice-président a pris ses fonctions à l’automne 2015, le nouveau président en janvier 2016. Les premières missions d’orientation des hauts fonctionnaires de la centrale, les premières évaluations de préfets en cours de carrière, la première mission nationale d’appui territorial auront lieu avant cet été.

Le président du CSATE,

Eric DELZANT


 

Lettre n° 2 – Hiver 2016
 


Editorial


Voici le numéro 2 de la lettre des anciens élèves de l’ENA.

Elle s’adresse non seulement aux membres de la section de l’intérieur des anciens élèves de l’ENA mais aussi aux collègues des autres sections de l’AAENA. En effet  cette lettre propose trois articles d’actualité interministérielle pour l’Etat dans son ensemble. Et leurs auteurs ont eux-mêmes suivi un parcours professionnel diversifié, au-delà du seul périmètre du ministère de l’intérieur.

  -  Les enjeux de la réussite de l’Euro 2016, notamment en matière de sécurité.
   - L’action territoriale de réseau de transport d’électricité (RTE)
  -  La présentation synthétique d’une direction départementale interministérielle de la cohésion sociale.

Nous en souhaitons bonne lecture à tous en espérant que chacun y trouvera un intérêt.           

 
Bernard Zahra Délégué de section

Nota Bene : les articles proposés n’engagent que leurs auteurs.
 




Les enjeux de sécurité de l’UEFA EURO 2016


L’UEFA a choisi la France le 28 mai 2010 pour l’organisation de l’UEFA EURO 2016. Un nouveau modèle organisationnel a été mis en place par elle et la FFF, en constituant une entreprise, EURO 2016 SAS, qui remplace le traditionnel comité d’organisation local et se voit confier l’exécution opérationnelle du tournoi.

L’organisation de cette compétition s’inscrit dans un contexte spécifique :
 
- elle sera particulièrement attractive puisque dans un pays représentant la première destination touristique mondiale, situé au cœur du berceau traditionnel du football et occupant une position internationale de premier plan ;  

- elle a grandi en format avec 24 équipes (8 lors du dernier EURO organisé en France en 1984), 51 matches, 10 villes hôtes, et une durée de compétition portée à un mois, entre le 10 juin et le 10 juillet 2016. Son impact dépassera le seul cadre de la centaine de sites officiels (stades, hôtels, terrains d’entraînement, etc) et de la retransmission par des médias de plus en plus nombreux, en raison du développement de zones officielles de supporters (Fan Zones, sous la responsabilité des villes) ou autres lieux de rassemblement, ainsi que des réseaux sociaux.

La France sera donc appelée à accueillir un grand nombre d’hôtes supplémentaires, qu’ils soient spectateurs (2,5 millions), supporters, membres des équipes, officiels, personnalités, journalistes ou prestataires.

Evènement international (la majorité des billets ont été vendus à l’étranger, avec des demandes provenant de plus de 200 territoires), l’UEFA EURO 2016 sera très attendu et le plus grand EURO jamais organisé, assez comparable à une coupe du monde de football. Sa résonance médiatique considérable donnera à tout incident la possibilité d’une exposition particulière. Il affectera pendant plusieurs semaines le fonctionnement habituel du pays et nécessitera une mobilisation exceptionnelle des moyens publics et privés ainsi qu’une préparation et une coordination minutieuses.

Cette préparation s’est traduite par la signature d’un protocole sur la sécurité entre le ministre de l’intérieur et les organisateurs le 2 septembre 2015. Elle se décline également depuis fin 2013 en différents groupes de travail au plan national et local ainsi que plusieurs réunions conjointes sur les sites. Des séminaires thématiques ont également eu lieu, par exemple avec les responsables de la police, ceux des sapeurs-pompiers, des agences régionales de santé ou les procureurs. Une attention particulière a également été portée à la liaison avec les représentants du secteur de la sécurité privée, qui sera particulièrement sollicité en quantité et en qualité.

L’objectif est le déroulement de l’évènement dans des conditions à la fois sûres et festives. Il s’agit de permettre au tournoi d’avoir lieu de façon conviviale, tout en faisant de la sécurité une priorité. A cette fin, trois principes seront mis en œuvre : la prévention (du pays d’origine au stade), la cohérence (dans la couverture géographique, celle des différents risques et l’articulation entre acteurs) et la proportionnalité (dans la planification des moyens comme la réponse aux incidents).

EURO 2016 SAS est responsable de la mise en œuvre des dispositifs de sécurité et de secours au sein des sites officiels. Elle veillera à maintenir des liens étroits avec les autorités publiques afin de pouvoir requérir leur intervention ou assurer le transfert d’autorité en cas de nécessité, en particulier pour faire cesser des troubles à l’ordre public ou porter secours à de nombreuses victimes. Des exercices ont eu lieu, ou seront organisés, à cet égard, dont un au plan national en octobre 2015.

Au moment du tournoi, un centre national de coordination fonctionnera au niveau des organisateurs. Il sera le point d’entrée des autorités publiques, notamment via le CIC Beauvau. Un manuel de gestion du tournoi sera élaboré par EURO 2016 SAS, de même qu’un manuel opérationnel par site, déclinant la stratégie de sécurité déjà définie au plan général.

Aujourd’hui, nous sommes dans les délais et l’UEFA EURO 2016 fait l’objet d’un large consensus, ayant en outre surmonté quelques interrogations, par exemple dans le domaine du calendrier des infrastructures. Il fait également l’objet d’une bonne anticipation, plutôt inhabituelle dans notre pays, même s’il faut rester attentif au rythme d’avancée des travaux sur les questions de mobilité et les projets d’animation.

En matière de sécurité, le partenariat entre organisateurs et Etat est exemplaire, de même qu’avec le secteur de la sécurité privée. Mais jusqu’au bout, il existera une obligation de diligence et de vigilance, sans pouvoir éliminer tous les risques. Trois défis nous attendent de ce point de vue :

- réussir la symbiose entre culture publique et privée, entre règles et approches de l’UEFA et lois et pratiques nationales, entre monde sportif et monde des pouvoirs publics ;

- réussir le tournoi sportif mais aussi l’évènement global. Il y a un savoir-faire en France dans le premier cas, des phénomènes récents (comme la cybercriminalité) et des aléas plus grands (par exemple géopolitiques) dans le second. Ce sont moins les risques de l’EURO en tant qu’organisation qui sont problématiques que les risques qu’il peut importer (délinquance ou crime organisé, affrontements hors des stades, terrorisme) en tant qu’évènement planétaire ;

- réussir la mobilisation exceptionnelle des moyens publics et privés. C’est la problématique spécifique d’un grand évènement sur une longue durée et sur l’ensemble du territoire, avec des besoins simultanés à couvrir. Elle impose un travail de planification rigoureux d’un évènement toujours plus complexe à organiser, ainsi qu’une priorité à la prévention afin d’utiliser de façon plus ciblée les moyens coercitifs.

Face à des risques endogènes mieux maitrisés mais des risques exogènes plus imprévisibles, l’organisation de l’UEFA EURO 2016 en France pourra bénéficier de plusieurs atouts : des stades neufs ou rénovés ; une législation claire, éprouvée et donnant les moyens de gérer la sécurité de l’évènement ; des organisations publiques et sportives solides ; une volonté de réussir partagée. Il reste à parcourir la dernière ligne droite et à vivre l’évènement à la hauteur de l’élan favorable qui lui a été donné.

Ziad KHOURY (1994)



L’action territoriale de RTE, enjeux et outils

1.    RTE, une entreprise publique jeune et méconnue
RTE (réseau de transport d’électricité),  jeune entreprise créée en 2005, est essentielle à la continuité de la vie nationale. Elle garantit à chaque instant l’équilibre entre l’offre et la demande d’électricité en tout point du territoire, assurant ainsi la continuité de l’alimentation électrique de tous les consommateurs, du particulier jusqu’aux grands industriels. Elle s’appuie sur son réseau haute tension (100.000km, au dessus de 50.000V, et notamment les interconnexions aux frontières), souvent décrit comme celui des autoroutes de l’électricité. RTE en  assure la construction, l’entretien et, en toute circonstance, l’optimisation de la circulation des flux d’énergie. Cette entreprise est filiale d’EDF, elle-même propriété à 83% de l’Etat.
RTE exerce une mission de service public nationale: contribuer à  une alimentation électrique sure, propre et compétitive. Rte compte 8500 collaborateurs et son chiffre d’affaire de 4,5Milliards € est constitué du produit de ses services à ses clients. Ces clients sont environ 500 sur le territoire national, et comptent les entreprises locales de distribution d’électricité  (dont la principale ErDF est une autre filiale d’EDF), les gros producteurs (dont les concurrents à l’ancien opérateur historique) et les gros consommateurs (des sites de consommation industriels ou scientifiques dont l’alimentation est assurée en haute tension)

2.    Des activités en région de RTE qui conduisent à une coopération étroite avec les administrations territoriales de l’Etat
2.1    la continuité de l’alimentation électrique de l’ensemble du territoire
RTE doit assurer la continuité de l’alimentation d’électricité sur l’ensemble du territoire à chaque instant. L’équilibre entre l’offre et la demande d’électricité fait l’objet d’études permanentes,  car l’électricité ne se stocke pas à cout économique. Des équipes de Rte anticipent seconde par seconde, heure par heure, jour par jour et année après année et permettent la prise des décisions techniques et économiques assurant cet équilibre, notamment en matière de politique énergétique et d’investissements.
Par exemple un jour de grand froid et de forte consommation électrique, RTE aura anticipé un fort niveau d’importation d’électricité et aura veillé à ce que les interconnexions soient disponibles au maximum de leur capacité. Cet équilibre peut être interrompu et ces anticipations peuvent être trompées par des imprévus qui interviennent tant sur la production (une tranche nucléaire qui suspend sa production) que sur le réseau lui même (un camion qui ruine un pylône, ou un câble qui cède sous le poids de la glace). Les mêmes équipes font donc en permanence des études pour identifier les solutions de repli en cas  d’imprévus, de sorte que lorsque ces imprévus arrivent, leurs effets ne sont pas perceptibles pour les consommateurs.
Dans quelques cas, heureusement rares, RTE rétablit l’équilibre entre offre et demande en interrompant sélectivement l’alimentation de certains clients, en procédant par délestage. Il dure de quelques minutes à quelques heures. Il ne touche pas les clients prioritaires (hôpitaux, services public, usines Seveso…). Plus rarement encore, la situation n’est pas maitrisée techniquement et une zone complète perd son alimentation, c’est un « black out ». La reconstitution du réseau est alors plus graduelle et plus lente.
La relation avec les services territoriaux de l’Etat, cabinet du préfet, SIRACED-PC,  s’exerce a posteriori lorsqu’un incident est de brève durée et de conséquence limitée. Mais si la gestion de crise doit durer ou si les conséquences pour la continuité de la vie sociale sont importantes, la relation s’établit entre cellules de crise et la communication est coordonnée pour donner le maximum de visibilité aux personnes concernées par l’incident. Beaucoup d’opérations en urgence sont menées à distance sur le réseau haute tension au moyen de télédétection, télémesure et de télécommande. D’autres demandent une intervention d’équipes de proximité, renforcées des spécialistes nationaux selon les besoins techniques.
Lorsque le risque n’est pas technique ou liés à des éléments naturels, mais liés à des humains malintentionnés (envahissement ou dégradation des équipements, cyberattaques…), les relations s’établissent également pour une analyse des risques partagée et avec l’appui du renseignement.

2.2    la réalisation des infrastructures nécessaires
Le développement du réseau est nécessaire pour suivre tant la croissance de la demande (dans les grandes métropoles par exemple) que la modification de l’offre et du mix électrique résultant de la transition énergétique. Une nouvelle géographie de la production, moins centralisée, conduit à développer aujourd’hui du réseau pour évacuer les énergies renouvelables de demain.
Cette adaptation anticipée et en continue du réseau reste une affaire longue: études préalables, concertation, autorisations administratives, travaux, peuvent prendre au total jusqu’à 10 ans. Il faut donc beaucoup anticiper les besoins, ce qui est fait chaque année par la publication du Schéma décennal du développement du réseau.
Les projets ont un fort impact environnemental de sorte qu’avec les services de l’Etat (DREAL et DDT) sont recherchés les moyens d’éviter, atténuer ou compenser ces impacts. Pour les nouvelles lignes aériennes, le préfet préside la commission en charge de la gestion du PAP (programme d’accompagnement de projet) destiné à financer des projets sur le territoire traversé par l’ouvrage.
L’effort d’investissement de RTE (1,3Md€ par an) contribue à la vigueur locale de la commande publique. Avec l’appui du service public de l’emploi, les effets de ces achats sur l’emploi local sont autant que possible optimisés.

2.3    l’exercice responsable de nos choix technico économiques
RTE contribue à la cohésion sociale par sa politique d’apprentissage (500 apprentis présents chaque année) et de recrutement (400 recrutements par an dont 200 de moins de 26 ans), parfois en lien avec les DIRECCTE ou avec les préfets délégués à l’égalité des chances.
Pour accompagner tous les consommateurs dans la transition énergétique, RTE  est en outre favorable à  l’ouverture des données aux autorités en charge des politiques publiques énergétiques, afin que celles-ci disposent des éléments d’aide à la décision efficace pour aller vers une économie moins carbonée. En outre RTE informe les acteurs économiques et le grand public des données nationales et régionales de l’électricité (production, par filière, consommation, flux aux frontières, prix…), au moyen de nombreuses publication et notamment du site et de l’application Eco2mix (http://www.rte-france.com/fr/eco2mix/eco2mix).

Frédéric DOHET - Promotion Victor Hugo
(Janvier 1989 – Janvier 1991)

 
Connaissez-vous les actions de proximité de l’Etat territorial suivies par une Direction départementale interministérielle de la cohésion sociale ?

 



Les directions départementales de la cohésion sociale, pilotées par les services du Premier ministre, mettent en œuvre des politiques publiques de l’Etat territorial en première ligne au service d’un objectif national majeur : « Vivre ensemble en République » : les politiques de la ville, de l’intégration, de la jeunesse, des sports, du soutien à la vie associative, les politiques sociales et les droits à l’égalité femmes /hommes.
Par exemple, dans un département de la banlieue parisienne comme le Val-de-Marne (1,4 million d’habitants dont 10 % vivent en quartiers prioritaires et 13 % de population étrangère) la DDICS mobilise une équipe de 52 agents (20 de catégorie A, 16 de catégorie B et 16 de catégorie C) et gère 17 millions d’euros de crédits d’intervention via 8 BOP et 4 opérateurs
La direction départementale de la cohésion sociale travaille en étroite coopération avec les services préfectoraux dans le département et les arrondissements, les autres services locaux de l’Etat (Budget, Economie et Emploi, Education Nationale etc.…)   ainsi qu’avec tous les acteurs de terrain, sans exclusion, qui contribuent ensemble au quotidien à la cohésion sociale.
                                                                            

Bernard ZAHRA – Promotion Solidarité 1983
 


 

Lettre n° 1 - Automne 2015

 

Editorial

 

Après notre premier déjeuner de section en 2015, voici la première édition de la lettre de la section de l’intérieur des anciens élèves de l’ENA.

Chacun sait que le plus difficile dans ce genre d’exercice est d’assurer le numéro 2 et les suivants.

Après cette publication automnale, une autre est envisageable pour l’hiver 2015/2016. Tout dépend des contributions que chacun voudra bien librement proposer.

Des bonnes volontés se sont déjà manifestées.

Toutes sont bienvenues.

Bernard ZAHRA, Délégué de section

Nota Bene : les articles proposés n’engagent que leurs auteurs.


 

L’actualité des méthodes et des missions de l’IGA entre continuité et innovations



 

En 2014, l’Inspection générale de l’administration a rendu un total de 125 rapports. Jamais autant de travaux n’avaient été réalisés au cours d’une même année. Si l’intervention de l’Inspection en tant que service chargé de réaliser ponctuellement des missions d’évaluation ou de contrôle est connue, l’ensemble de son activité recouvre une grande diversité qui sait par ailleurs évoluer en fonction des attentes.

La structuration de l’activité de l’Inspection générale de l’administration peut être présentée en deux blocs.

Le premier regroupe les missions thématiques, généralement ponctuelles, qui sont demandées par les cabinets commanditaires. Qu’il s’agisse de missions de contrôle, d’audit, d’évaluation, ou de conseil, il s’agit d’apporter des réponses, de lever des interrogations, et des dégager des pistes d’amélioration qui tiennent compte des contraintes auxquelles sont confrontés les services tout en atteignant l’objectif que recherche le décideur. Ces missions sont susceptibles d’être demandées sur l’ensemble des sujets qui constituent le cœur de métier de l’Inspection : administration centrale et territoriale, sécurité (sécurité intérieure, sécurité civile…), libertés publiques, réforme de l’Etat et collectivités locales. L’actualité immédiate peut susciter des missions sur lesquelles l’IGA est attendue pour sa réactivité comme pour la fiabilité de son diagnostic (comme, par exemple, s’agissant des modalités d’éloignement de Leonarda Dibrani et de sa famille). Presque toujours, les grands  projets portés par le ministère de l’intérieur sont précédés, accompagnés ou suivis de missions de l’Inspection.

Le second est constitué des missions conduites à l’initiative de l’inspection. Il s’agit des missions inscrites dans son programme prévisionnel d’activité – une dizaine chaque année, fruit d’une réflexion interne à l’IGA et d’échanges avec les différents services du ministère – et des missions réalisées dans le cadre des différentes missions permanentes, instituées soit pour répondre à une obligation réglementaire, soit pour couvrir des thématiques récurrentes (audit des systèmes de gestion et de contrôle des fonds européens, évaluation du pilotage des politiques locales de sécurité, évaluation des directions départementales interministérielles, contrôle des conditions de délivrance des titres réglementaires en préfecture, etc…). Dans chaque cas, le programme de missions est soumis au cabinet du ministre de l’intérieur pour qu’il puisse le valider avant d’être décliné tout au long de l’année.

Sur l’année 2014, un peu plus de la moitié portait sur des thématiques ponctuelles. Et donc, un peu moins de la moitié, sur des missions pour lesquelles l’Inspection était à l’initiative. Cette capacité à proposer des missions, recouvrant tant des contrôles dans les départements que des réflexions sur l’action de l’administration, s’est progressivement accrue au cours des derniers exercices.

S’appuyant sur son ancrage au ministère de l’intérieur et fidèle à sa nature interministérielle, l’Inspection intervient dans plus de la moitié de ses travaux en partenariat avec d’autres services d’inspection et de contrôle, issus d’autres ministères comme de la sphère intérieure.

Si les missions demandées à l’Inspection servent souvent de base à la réflexion puis à la décision, c’est en raison de la qualité du travail rendu par les équipes désignées pour les réaliser. L’esprit de responsabilité qui guide les auteurs implique que, tout en conservant leur liberté de plume, ils se situent dans la réalité de la situation vécue par l’administration, ses agents, et ses usagers. Les préconisations se doivent d’être concrètes, opérationnelles, hiérarchisées et priorisées. Cela n’interdit pas de fixer un objectif à atteindre ni d’être ambitieux. Mais chaque inspecteur est invité à s’interroger s’il serait capable de mettre en œuvre une de ses recommandations avant de la formuler. Parce que les travaux de l’Inspection se doivent de tenir compte des contraintes imposées aux services, il est désormais demandé d’évaluer et de chiffrer aussi souvent que nécessaire les préconisations. Celles qui pourraient se traduire par une augmentation de la charge publique doivent être rigoureusement documentées, justifiées et étayées ; autant que possible, des solutions alternatives doivent être imaginées.

Enfin, la qualité des travaux tient, beaucoup, à la procédure qualité mise en place à l’Inspection ainsi qu’à l’articulation entre le travail individuel et la vie collective.

La réalité constatée des productions de l’Inspection, ce sont ses rapports. Qui sont en général le fruit d’une réflexion d’un nombre limité d’inspecteurs. Dans la plupart des cas, deux membres de l’IGA sont désignés pour réaliser les missions demandées au service. Ce sont toujours ces auteurs qui s’engagent, personnellement, dans les conclusions qui sont rendues. Toutefois, leur réflexion est nourrie par les échanges, nombreux, qu’ils peuvent avoir avec le chef de l’IGA et surtout avec leurs collègues « sachant » sur les thématiques qui leur sont confiées.

Dans le cadre d’une organisation souple, l’Inspection compte six groupes référents thématiques, composés selon les grands sujets où elle est susceptible d’intervenir. Ces groupes capitalisent les connaissances et exercent une activité de veille, en même temps qu’ils entretiennent un contact particulier avec les services qui interviennent dans leur périmètre. Les travaux s’appuient également sur les guides méthodologiques réalisés et régulièrement mis à jour, traitant aussi bien que du bon déroulement général d’une mission que de problématiques précises. En mission, les travaux reposent sur un important travail de documentation, des entretiens denses avec l’ensemble des acteurs intéressés par la thématique demandée, et des visites de terrain, au plus près de la mise en œuvre des politiques publiques. Ces différentes briques permettent aux membres de la mission de bâtir leur raisonnement, lequel est ensuite formalisé dans le rapport.

Une fois le projet de rapport rédigé débute la phase de relecture. Cette dernière est organisée de telle manière qu’une constitue une vraie procédure qualité tout en retardant pas la livraison du document. Un inspecteur général ou un inspecteur librement choisi comme « miroir » par les membres de la mission relit en premier le texte et le commente en tant que de besoins. Le « miroir » peut être un des fins connaisseurs du sujet, qui en connaît les arcanes, et qui vérifie qu’aucun point essentiel n’a été omis. Il peut également s’agir d’un novice qui est en mesure d’apprécier la clarté du projet ainsi que sa capacité à expliquer aisément à un non-spécialiste une problématique complexe. Rien n’empêche d’ailleurs de choisir deux miroirs, qui appartiennent à chacune des deux catégories. Les relectures suivantes sont celles de la direction de l’inspection, qui relit tous les rapports. Ainsi est notamment garantie cohérence entre l’ensemble des travaux du service. En toute fin de procédure, le rapport est transmis au cabinet commanditaire accompagné d’une lettre signée par le chef du service qui en synthétise les enjeux et les conclusions.

Xavier GIGUET (2010)

 

 


LE CENTRE DE MUSIQUE BAROQUE DE VERSAILLES

 

 

 

Le CMBV, présidé par Jean-François Dubos et dirigé par Hervé Burckel de Tell, est chargé d’une mission de valorisation du patrimoine musical baroque français par le Ministère de la Culture et de la Communication, avec le concours du Château de Versailles, de la Région, du département et de la ville de Versailles.

Depuis sa création en 1987, il retrouve, restaure, édite et diffuse cette musique de la splendeur de la cour de France des XVIIème et XVIIIème siècles, qui connaît un renouveau spectaculaire.

Le CMBV est d’abord réputé pour ses productions, qui dépassent désormais le cadre du Château de Versailles pour se déployer en France et à l’étranger.

A travers son expérience scientifique, éditoriale et artistique, la mise à disposition de fonds de partition, de costumes, de décors et d’instruments anciens, à travers un soutien financier aux projets les plus innovants, il contribue à faire connaître des pans entiers de ce patrimoine à des publics nouveaux.

La saison 2015-2016 illustre cette diversification géographique.

A l’occasion du tricentenaire de la mort de Louis XIV, le CMBV va mettre à l’honneur les compositeurs de son règne à travers une quinzaine de concerts et spectacles ambitieux,en province et hors de nos frontières.

Entre autres exemples, Xerse de Lully et Cavalli sera donné, à Vienne, Lille et Caen, Armide de Lully à Innsbruck et Versailles, les Histoires Sacrées de Charpentier en Corée.

La production de spectacles

C’est une mission complémentaire et indissociable de ses trois autres missions : la recherche, l’édition et la formation.

Le CMBV mène des travaux donnant lieu à des colloques internationaux et à la publication d’ouvrages scientifiques et d’éditions musicales critiques, comme à la réalisation de ressources numériques.

Exemple : reconstitution d’une partition de musique baroque : https://youtu.be/kX7dHGdVv7E

Concernant l’édition, autre mission importante, son catalogue comporte plus de 2000 œuvres, vocales, chorales, instrumentales, orchestrales ou scéniques destinées aux chanteurs, musiciens, chercheurs et amateurs de musique de la première moitié du XVIIème siècle jusqu’à la fin de la période classique.

Enfin, le Centre assure une importante mission de formation à travers sa Maîtrise, véritable chœur-école regroupant 150 élèves.

Un aperçu de leur travail : https://youtu.be/BdUA2IpryM8

Le Cercle Rameau est la structure de mécénat du CMBV contribuant au rayonnement du patrimoine musical baroque en France et à l’étranger.

Elisabeth BUKSPAN (1975)

 

Participer à des actions de coopération internationale :

une expérience passionnante.

 

Dans les diverses fonctions que j’ai occupées, j’ai eu la chance de participer à des actions de coopération internationale, beaucoup d’entre elles d’ailleurs dans le cadre de l’importante activité de l’Ena, dont le rayonnement international est souvent en proportion inverse des critiques dont nous avons hélas l’habitude en France. Mais nul n’est prophète, etc.

Trois expériences très différentes

autour essentiellement des ressources humaines, du recrutement et de la formation (où les techniques et méthodes ne peuvent se substituer à la compréhension des personnes et à la nature du fonctionnement des groupes) :

  1. un jumelage avec la fonction publique Ukrainienne entre 2008 et 2011 ;
  2. une action d’une semaine portant sur la gestion des RH dans la fonction publique Haitienne en 2013 ;
  3. la réalisation d’un master d’administration publique pour le compte de l’université pontificale de saint Domingue depuis 2012.

 

Une première remarque, d’ordre organisationnel : les coopérations bilatérales sont mieux ciblées, plus proches de la pratique que les souvent très lourdes machineries multilatérales portées par les grandes institutions (UE, OCDE).

Pour ces dernières, on a l’impression que la technostructure souvent lointaine s’acharne à inventer des procédures, des outils de reporting et autres davantage utiles pour se rassurer que pour réellement mesurer l’efficacité des actions, si tant est qu’une telle mesure soit possible. Ainsi, pour les programmes européens eux-mêmes, lorsque des enveloppes globales assorties d’une responsabilisation des acteurs ont remplacé les « usines à gaz », elles n’ont pas généré plus de dérapages financiers ou autres.

Une seconde remarque, la grande prégnance de l’histoire des pays concernés, qui nécessite de manipuler avec une grande précaution les recommandations qui peuvent susciter de vrais « chocs culturels ».

Anecdote : lors d’un échange avec des collègues d’un pays à l’est de l’Europe, l’un d’entre eux nous expose que la loi ou le décret numéro X impose que pour certifier une formation donnée, celle-ci devait durer 172h, et qu’ils n’arrivaient quasiment jamais à construire des formations de cette durée. A ma remarque selon laquelle il fallait alors adapter la loi, le regard stupéfait de mon interlocuteur a montré que j’avais proféré plus qu’une incongruité, une sorte de blasphème !

Une troisième remarque : la richesse du contact humain. La situation de coopération internationale implique l’absence de hiérarchie, un effort de compréhension réciproque. L’immense majorité de mes partenaires fait preuve d’une soif d’échange et d’ouverture, sans doute le plus fécond dans ces actions. Et qui reste dans la durée, bien plus à mon sens que d’hypothétiques transferts de méthode ou de savoir faire.

Enfin, je voudrais souligner à quel point ces situations ont été source de retour sur soi même, nécessaire remise en question des certitudes, bref appel à la modestie et comme, vue de l’étranger, notre administration n’est pas si mauvaise que cela et qu’on peut en être fier.

Gilbert ELKAÏM (1989)

 

Une exposition qui vaut le détour au Panthéon

jusqu’au 10 janvier 2016 :

l’exposition « quatre vies en résistance »



 

Elle retrace en effet d’une  manière à la fois claire et documentée, les vies et les engagements de Geneviève de Gaulle Anthonioz (1920-2002) Germaine Tillion (1907-2008) Jean Zay (1904-1944) et Pierre Brossolette (1903-1944). Le Centre des Monuments historiques, les Archives Nationales et l’INA ont travaillé de concert, sous la direction de Nicolas Vinci, commissaire de l’exposition, pour obtenir un résultat remarquable. Des panneaux documentaires bien illustrés  jalonnent quatre moments dans le parcours des uns et des autres : origines, résistances, dépassements et héritages. Des bornes interactives présentent des images et des sons d’archives liés à ces quatre personnalités.  Une frise chronologique situe ces quatre destins dans leur contexte historique. Cet effort pédagogique mérite, à lui seul, d’être salué.

Quelles vies ! Quel que soit le niveau d’intérêt et de connaissances de chacun, cette visite est instructive pour tous. L’héritage familial, les influences culturelles, les métiers et les parcours de ces quatre résistants, honorés au Panthéon depuis le 27 mai 2015, restent en effet méconnus du grand public, comme d’ailleurs ceux de René Cassin qui les a précédés en 1987 et de Jean Moulin lui-même dont l’entrée au Panthéon, souhaitée en 1964 par le général de Gaulle, fut saluée par Malraux dans un discours incantatoire dont la mémoire risque cependant de s’effacer sans un effort de transmission aux jeunes générations . En tout cas, les meilleurs connaisseurs de telle ou tel résistant(e) trouveront intérêt à les découvrir ensemble à l’occasion de cette exposition.

Entre l’avocat orléanais Jean Zay et le journaliste parisien Pierre Brossolette, Germaine Tillion l’anthropologue, issue de la Haute Loire, devenue spécialiste de la structure familiale méditerranéenne et Geneviève de Gaulle Anthonioz, femme de l’Est de la France, licenciée d’histoire et mère de famille nombreuse, entre ces histoires et ces personnalités si variées, c’est évidemment l’esprit de Résistance qui tisse le fil d’Ariane déroulé par cette exposition. C’est leur refus immédiat de la défaite et de l’occupation qui leur inspire, jour après jour, des actes de résistances multiformes, individuels et collectifs : arracher un drapeau nazi sur un pont à Rennes, défendre des soldats français d’origine extra métropolitaine contre des exactions racistes des occupants nazis,  s’engager dans la clandestinité pour se battre dans la France d’Outre-mer, à Londres ou en France, organiser des filières pour faciliter des évasions de résistants, transmettre des renseignements militaires aux Alliés, entretenir l’esprit de résistance dans la population  en élaborant aussi bien les articles que le support logistique d’une presse clandestine, distribuer, à grands risques, des tracts dans des rues très passantes….

Les deux femmes qui rejoignent, en mai 2015, Marie Curie et Sophie Berthellot au Panthéon étaient particulièrement courageuses. Ces deux résistantes de la première heure ont trouvé la force de survivre à leur déportation au camp de Ravensbrück où elles sont devenues des amies très proches. Nièce du général de Gaulle déchu de sa nationalité et condamné à mort par le régime de Vichy, Geneviève n’a jamais dissimulé son nom honni par l’occupant et ses collaborateurs ni dans la clandestinité ni  au camp de concentration. Son oncle lui a rendu un hommage très personnel, à son retour de déportation en 1945, en comparant son calvaire à celle de l’épreuve du feu qui « lamine le fond de l’âme » qu’il vécut lui-même lors de la Première guerre mondiale. Courageuse également, Germaine Tillion a toujours répondu crânement lors de ses interrogatoires, faisait à ses codétenues à Ravensbrück des présentations chiffrées des profits personnels procurés à Himmler par son système concentrationnaire, alla  même jusqu’à rédiger secrètement à Ravensbrück, un opéra inspiré par la condition de déportées dépourvues de leurs noms et vouées à un travail d’esclave jusqu’à leur mort.

Après-guerre, elles poursuivent toutes deux leur lutte, en plaçant toujours l’humain au cœur de leurs engagements.

Alors que le droit de vote était à peine reconnu aux femmes, Geneviève de Gaulle Anthonioz anime dans un esprit fédérateur l’association des internées et déportées de la Résistance (ADIR) pour leur rendre justice. Elle découvre ensuite la misère des bidonvilles aux portes de Paris et s’engage aux côtés d’ATD-Quart monde auprès des pouvoirs publics pour obtenir des améliorations concrètes dans la condition des plus pauvres, les laissés pour compte des « trente glorieuses ». Germaine Tillion lutte, pour sa part, contre tous les colonialismes, d’abord en Algérie qu’elle connait très bien, et dénonce aussi contre les camps de concentration du Goulag, toutes les tortures d’où qu’elles viennent, les humiliations subies par des femmes, l’oppression de minorités ou de personnes tenues, officiellement ou discrètement, en esclavage partout dans le monde.

Jean Zay et Pierre Brossolette, avant de mourir en captivité la même année en 1944, ont, eux aussi, fortement influencé leur époque avec des personnalités et des parcours très différents.

Avocat, député puis ministre de l’Education Nationale et des Beaux-arts à 31 ans, Jean Zay fut un homme d’Etat exceptionnel. Il sut fédérer au-delà des siens, prudent et audacieux à la fois, pour réussir des politiques publiques dans des domaines très variés : prolonger la scolarité obligatoire jusqu’à 14 ans, organiser les premières classes d’orientation, recourir à des expérimentations pédagogiques avant d’instituer une règle générale, faire une place au sport dans la scolarité, impulser les premières activités périscolaires, instituer un concours d’admission à une Ecole nationale d’administration  dont la vocation est interministérielle contre les cooptations de faveur au sein de chaque ministère, créer le CNRS, reconnaitre le droit d’auteur, fonder le festival de Cannes, face au festival de Venise instrumentalisé par le fascisme italien, afin de pérenniser un grand festival du cinéma international en France. En 1940 Jean Zay démissionne de son ministère pour s’engager dans l’armée puis poursuivre la lutte  Outre-mer.

Quant à Pierre Brossolette, agrégé d’histoire qui choisit le métier de journaliste, il ne devint ni élu ni ministre. Pacifiste puis ardemment anti munichois,  son magistère d’influence fut reconnu de tous, tant son talent de journaliste de presse écrite puis de chroniqueur à la radio, était grand. Soldat abasourdi par la défaite de 1940, Brossolette se ressaisit vite et décide de résister, d’abord dans le réseau du musée de l’homme auquel participaient Germaine Tillion et la tante de Geneviève de Gaulle, puis à Londres auprès du colonel Passy, le chef des services secrets de la France Libre. Intellectuel de haut vol, Brossolette reste proche des « soutiers de la gloire », ces résistants anonymes qu’il salue avec un lyrisme vibrant  à la BBC.

Jean Zay et Pierre Brossolette furent tous deux des visionnaires. Ils ont imaginé, dans la clandestinité ou en captivité, des réformes politiques nécessaires après la Libération, dans le sens d’un « parlementarisme rationalisé » et d’un exécutif renforcé.  Tous deux ont péri la même année 1944, si proche de la Libération, Jean Zay sous les balles de miliciens français qui l’avaient extrait de sa prison pour l’assassiner, Pierre Brossolette en se jetant dans le vide d’un immeuble de la Gestapo à Paris afin d’échapper à ses tortionnaires qui voulaient le faire parler.

Oui, l’exposition «  quatre vies en résistance » au Panthéon vaut le détour avant son terme, le 10 janvier 2016 !

Bernard ZAHRA (1983)

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 


 

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